Les fermetures de la Baie d'Hudson causent des problèmes d'inventaire

Son entreprise montréalaise, SmartSilk, vend de la literie à La Baie d'Hudson depuis environ 2010, mais, comme le grand magasin a fermé tous ses magasins sauf six d'ici la mi-juin, M. Altman doit trouver une solution pour ses marchandises destinées à La Baie.

«Cela crée un problème d'inventaire», explique-t-il.

«Nous avons plus de stock, mais il reste à l'entrepôt, ce qui représente un coût d'espace et de loyer, et nous devons maintenant trouver un autre emplacement pour ce stock, car nous en recevons davantage.»

M. Altman affirme que la situation qui se développe dans son entreprise se répercute probablement aussi sur les centaines, voire les milliers d'entreprises dont les produits ont été vendus chez La Baie et ses filiales Saks.

Depuis que leur société mère s'est placée sous la protection de ses créanciers le mois dernier, de nombreux commerçants se bousculent pour trouver un nouveau point de vente pour leurs marchandises autrefois destinées aux rayons de La Baie et de Saks.

Trouver un nouveau magasin pour les marchandises qui auraient été vendues chez La Baie et Saks ne sera pas chose facile, et ce, pour plusieurs raisons.

De nombreux grands magasins ont connu des difficultés bien avant La Baie, et ceux qui restent n'auront pas la place d'affronter toutes les marques proposées par leurs concurrents. La Maison Simons, par exemple, est dominée par les marques maison et Holt Renfrew a un standard trop haut de gamme pour plusieurs marques de La Baie.

«Les seuls qui restent vraiment sont les Walmart de ce monde et les TJ Maxx», a reconnu M. Altman. «Ce sont ceux qui font le plus de volume, mais ils sont des acheteurs à prix réduit.»

Il a ajouté que cela signifie que, si vous vendez un produit à 10 $, ces entreprises ne vous paieront souvent que 5 $ ou 6 $ et que la plupart des entreprises «ne peuvent pas survivre de cette façon».

La fragilité des chaînes d'approvisionnement

M. Altman écoulera les surplus de marchandises par l'intermédiaire d'autres détaillants qui vendent déjà SmartSilk, comme Costco, ce qui rend la situation «pas terrible».

Mais certains n'auront peut-être d'autre choix que de se tourner vers un détaillant exigeant des rabais importants, car le temps ne jouera pas en leur faveur.

En effet, la plupart des commerçants doivent s’engager à l’avance pour répondre à la demande et ont déjà passé des commandes pour l’été, se concentrant déjà sur l’automne et l’hiver.

Tout retard dans la vente des marchandises met en péril toute leur saison, leur chaîne d'approvisionnement et leurs bénéfices.

«Chaque jour où un produit est en entrepôt ou dans le commerce, sa valeur diminue», explique Michelle Watson, dont la marque de vêtements Michi a déjà dû s'adapter lorsque d'autres détaillants ont fermé. «Nous voulons le vendre le plus rapidement possible et éviter qu'il ne soit en promotion.»

Chez SmartSilk, la production peut prendre entre 45 et 60 jours et l'expédition des marchandises d'Asie vers le Canada en prend 30 de plus. M. Altman doit donc planifier quatre mois à l'avance.

«Ce que nous avons acheté pour avril, mai et juin, nous ne pouvons pas le modifier, explique-t-il. Nous pouvons peut-être demander à l'usine de retarder une livraison de deux à trois semaines, mais nous ne pouvons pas faire beaucoup plus, car cela pèse énormément sur sa trésorerie. Nous sommes tous interdépendants.» Une entreprise peut demander aux ports de retenir ses conteneurs, mais SmartSilk affirme que le stockage peut coûter jusqu'à 300 $ par jour.

«Cela devient ingérable», a indiqué M. Altman.

Pour éviter cette situation, Mike Purkis, président de Caulfeild Apparel Group Ltd., fabricant de Joe Boxer, a indiqué que certaines entreprises font pression pour garder leurs produits en mer, leur permettant ainsi de gagner du temps.

«Une agence m'a contacté en me disant: "Hé, pouvez-vous aider mon partenaire ? Il a neuf conteneurs de produits sur l'eau" », a-t-il raconté.

Il n'a pas nommé l'entreprise qui a sollicité son aide, mais il soupçonne que de nombreux commerçants de La Baie d'Hudson sont confrontés à des difficultés similaires et pourraient ne jamais trouver de solution de secours.

«Je ne sais pas comment certaines personnes gèrent un tel impact», a souligné M. Purkis. «Pour les entreprises qui ne sont pas diversifiées (dans leurs canaux de vente), ce sera un problème.»

Canadian Down and Feather, un fabricant d'oreillers basé à Toronto, ne prévoit pas de gros impact de la Baie d'Hudson, mais cherchera tout de même de nouvelles avenues de vente.

«Qu'il s'agisse de Sleep Country, de Simons, de Linen Chest ou d'autres avec lesquels nous ne faisons peut-être pas affaire aujourd'hui, a déclaré le PDG Ashwin Aggarwal. Nous traitons déjà avec un nombre important de détaillants canadiens, mais nous espérons continuer à trouver de nouveaux partenaires et à diversifier nos activités.»

M. Altman et lui se sont estimés chanceux de ne pas avoir à payer davantage et d'avoir anticipé depuis longtemps les difficultés financières de La Baie d'Hudson dues à des retards de paiement, ce qui leur a permis de se préparer à la disparition de ce canal de vente.

D'autres entreprises n'ont pas eu cette prévoyance et se sont appuyées uniquement sur La Baie d'Hudson. Certaines ont confié à M. Altman leur souhait d'écouler leurs stocks excédentaires aux États-Unis, où la population est plus élevée, mais où les droits de douane sont également importants.

Mais établir ces relations prend du temps et des relations que de nombreux commerçants de La Baie n'ont pas, a admis Mike Croza, fondateur de la Supply Chain Alliance.

«Je compatis pour les petites entreprises canadiennes qui n'ont tout simplement pas les ressources nécessaires pour anticiper tous ces changements ni les capacités internes nécessaires pour y faire face efficacement», a-t-il déclaré.

«Je pense que les propriétaires de ces entreprises passent des nuits blanches à penser à un plan.»